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Längere Texte zu Führungsproblemen, die in der Schweiz immer wieder auftauchen: für Praktikerinnen und Praktiker geschrieben, nicht für Suchmaschinen.
Wer nicht Nein sagt, hat noch nicht Ja gesagt. Im B2B wird oft gemeinsam und auf Grundlage von Belegen entschieden, und ein zu drängendes Nachfassen kostet mehr, als es bringt.
In einem Markt mit bereits hohen Löhnen bindet Geld schlecht und motiviert nur kurz. Mitarbeitende gehen aus anderen Gründen, und die meisten hängen direkt von der Führungskraft ab.
Der Reflex ist, die Sprache zu wählen, die alle verstehen. Das richtige Kriterium ist ein anderes: Eine Weiterbildung wirkt, wenn die Teilnehmenden argumentieren können, nicht nur folgen.
In Teams mit Grenzgängern und Ansässigen geht es selten um Löhne. Die Spannungen betreffen Arbeitszeiten, Homeoffice und das, was jede Seite glaubt, dass die andere bekommt.
Die Berufslehre hat in der Schweiz einen zentralen Platz, und oft begleiten erfahrene Mitarbeitende, nicht Ausbildungsprofis, die Lernenden im Alltag. Was den Unterschied macht.
Der Konsens macht Entscheidungen in der Schweiz tragfähig und manchmal langsam. Was eine Konsultation, die eine Entscheidung stärkt, von einer Diskussion unterscheidet, die sie endlos vertagt.
Zwischen Romands und Deutschschweizern ist das erste Hindernis nicht der vermeintliche Charakter, sondern die Sprache der Sitzung und was sie jenen nimmt, die sie weniger gut beherrschen.
Im eigenen Team befördert, behält eine neue Führungskraft dieselben Kolleginnen und Kollegen und verliert fast alles andere. Die häufigsten Fehler und was durch die ersten Monate hilft.
Dieselbe Rückmeldung kann als harte Kritik oder als vages Kompliment ankommen. Das Problem ist nicht die Dosis an Offenheit, sondern das Fehlen von Fakten.
Beide Instrumente werden oft als austauschbar dargestellt. Sie sind es nicht: Das eine beschreibt, was man in einer Sitzung beobachtet, das andere, was jede Person zum Handeln antreibt.
