Management
Les outils du manager leader
Le programme socle du cabinet. Trois jours pour cesser d'arbitrer au cas par cas : poser un cadre, recadrer sans humilier, déléguer vraiment, et mener l'entretien individuel. Le tout dans un contexte où dire les choses franchement n'est pas la norme culturelle.
Ce que vous saurez faire
- Faire un feedback correctif constructif
- Recadrer
- Sanctionner
- Fixer un cadre dès le début de sa prise de fonction
- Valoriser
- Faire un point en tête-à-tête, au moins mensuel, avec chacun de ses collaborateurs
- Connaître, comprendre et maîtriser les outils de base du coaching du manager leader
- Savoir positionner un collaborateur ou un manager auprès de son équipe
- Adapter son management au comportement de l'autre
Programme
Ce qui se joue dans la communication du manager
- Tour de table : points forts, points de progrès et situations bloquées de chaque participant
- Le non-verbal du manager : ce que l'équipe lit avant d'écouter ce qui est dit
- Le triangle de Karpman : sortir du couple sauveur/persécuteur et parler en adulte
- Communication positive : disponibilité et ouverture comme conditions, pas comme tempérament
Se positionner en tant que manager
- Règles et valeurs : ce qui se négocie et ce qui ne se négocie pas
- Faire adhérer à des valeurs d'entreprise sans réciter une charte affichée dans le couloir
- Le cas suisse : poser un cadre dans une équipe qui attend d'abord le consensus
Poser un cadre de manière motivante et non violente
- Construire un feedback constructif en trois phrases
- Recadrer un collaborateur qui ne respecte pas les règles de l'équipe
- Faire face au récalcitrant : le « oui mais », le « je n'ai pas le temps », l'accord de façade
- Entraînement : chaque participant rejoue une conversation qu'il repousse
Positionner un collaborateur et asseoir sa crédibilité
- Intégrer un nouveau collaborateur : les pièges classiques des premières semaines
- Positionner quelqu'un auprès d'une équipe qui ne l'attendait pas
La posture de manager coach : suivre, déléguer, motiver
- Féliciter et encourager de façon crédible, pas rituelle
- L'entretien de management : faire grandir plutôt que contrôler
- Le un-à-un comme socle du suivi et de la fidélisation
- Les quatre niveaux de délégation et le choix du bon niveau selon la personne
Adapter son management au profil de chacun
- Repérer rapidement le mode de fonctionnement et de communication d'un collaborateur
- Sur quoi coacher, déléguer ou cadrer selon le profil
- Comment communiquer avec son propre manager
- Plan d'action personnalisé et engagement de chaque participant
Ce que cette formation vous apporte
Trois jours d’outils concrets, utilisables immédiatement, pour cadrer, déléguer, suivre, motiver et garder votre équipe.
Les deux premiers jours sont consécutifs. Le troisième se tient quelques semaines plus tard, une fois les outils confrontés au terrain.
Cadrer sans hausser le ton
La difficulté que les participants romands nomment le plus souvent n’est pas de savoir quoi dire, c’est de le dire. La culture professionnelle suisse valorise la retenue, et un manager qui a intériorisé ce code laisse passer trois fois une situation avant de la traiter, à un moment où elle est devenue lourde.
Le programme prend cela comme une donnée et non comme un problème. Il travaille la formulation précoce, courte et factuelle, qui permet de traiter la situation tant qu’elle est petite, ce qui est précisément ce que la retenue rend possible quand elle est bien employée.
Questions sur cette formation
À qui s'adresse cette formation ?
À toute personne qui encadre une équipe ou s'apprête à le faire : managers et futurs managers, chefs de projet, dirigeants, superviseurs. Aucun prérequis n'est demandé.
Pourquoi le troisième jour a-t-il lieu plusieurs semaines plus tard ?
Les deux premiers jours sont consécutifs et apportent les outils. Un outil ne révèle sa difficulté qu'à l'usage : l'intervalle permet de les essayer, d'échouer sur certains, et de revenir avec des situations réelles. Le troisième jour travaille sur ce qui s'est produit, pas sur ce qui aurait dû se produire.
Comment donner un feedback correctif dans une culture de la retenue ?
C'est le point sur lequel la version suisse du programme insiste le plus. La retenue n'est pas un défaut à corriger, c'est un code à respecter : le travail porte sur la manière de rendre un message clair sans le rendre brutal, et sur le fait qu'un reproche jamais formulé finit par sortir en entretien annuel, ce qui est pire.
Le programme aborde-t-il l'encadrement des apprentis ?
Oui, comme un cas particulier du cadre et de la délégation. Encadrer un apprenti relève d'un rôle formateur autant que managérial, et beaucoup de participants romands découvrent les deux en même temps.
Y a-t-il quelque chose entre les sessions ?
Oui. Un accès individuel à un module e-learning complémentaire s'ouvre à la fin des deux premiers jours, avec des rappels concrets accessibles à tout moment.
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